Оборот был, но прибыль была непонятна
Было
Оборот 5 млн ₽ в месяц.
Собственник не понимал, сколько реально зарабатывает бизнес.
Стало
Разложили выручку, расходы и маржу.
Выявили утечки и слабые направления.
+700 000 ₽
потенциальной чистой прибыли после корректировки расходов
Собрали управленческую картину: где прибыль, где убыток, какие расходы съедают результат и какие решения нужно принять в первую очередь.
Расходы росли быстрее выручки
Было
Выручка увеличивалась, но денег становилось меньше.
Расходы контролировались только по факту оплаты.
Стало
Разделили расходы по статьям, нашли лишние траты и регулярные переплаты.
−430 000 ₽
ежемесячных расходов после пересмотра затрат
Показали, какие статьи расходов не дают бизнесу расти, где нужно пересмотреть условия с поставщиками и какие платежи можно оптимизировать.
Продажи были активные, но маржа проседала
Было
Компания продавала много, но часть товаров приносила минимальную прибыль.
Маржинальность считалась приблизительно.
Стало
Построили аналитику по товарам, категориям и каналам продаж.
+14%
рост маржинальности после пересмотра ассортимента
Выявили позиции, которые создавали оборот, но почти не давали прибыли. После корректировки цен и ассортимента бизнес стал зарабатывать больше при том же объеме продаж.
Прибыль на бумаге была, а денег не хватало
Было
В отчетах была прибыль, но регулярно возникал кассовый разрыв.
Платежи планировались вручную.
Стало
Собрали движение денег, платежный календарь и прогноз поступлений.
0 разрывов
после настройки контроля денежных потоков
Показали, где деньги зависают: в дебиторке, запасах и авансах. Настроили понятную картину движения денег для принятия решений заранее.
Не было понятно, какое направление прибыльное
Было
Бизнес вел несколько направлений.
Общая прибыль была видна, но вклад каждого направления — нет.
Стало
Разделили доходы и расходы по направлениям и построили P&L.
2 убыточных
направления были выявлены и пересмотрены
После анализа собственник увидел, какие направления развивать, какие менять, а какие тянут ресурсы и не дают финансового результата.
Деньги зависали у клиентов
Было
Продажи были, но оплата приходила с задержками.
Дебиторка контролировалась нерегулярно.
Стало
Собрали отчет по задолженности, срокам и ответственным клиентам.
+1,2 млн ₽
вернули в оборот после контроля дебиторки
Показали, какие клиенты системно задерживают оплату, где нужно менять условия договора и как контролировать поступления без ручного хаоса.
Цены не покрывали реальные расходы
Было
Цена формировалась по рынку, без учета всех затрат.
Часть заказов казалась прибыльной, но фактически работала в минус.
Стало
Посчитали реальную себестоимость, накладные расходы и маржу.
+9%
к чистой прибыли после пересмотра цен
Собрали модель ценообразования, которая показывает минимальную цену, точку безубыточности и реальную прибыль по каждому виду услуг или товаров.
Отчетов было много, но решений они не давали
Было
Данные были в 1С, Excel и банковских выписках.
Собственник тратил время на сбор цифр, а не на управление.
Стало
Собрали понятную управленческую панель с ключевыми показателями.
1 экран
для контроля прибыли, денег и расходов
Вместо разрозненных таблиц сделали управленческий формат: выручка, прибыль, расходы, деньги, дебиторка и показатели эффективности в одном месте.
Деньги были заморожены в запасах
Было
На складе было много остатков.
Не было понятно, что продается, а что просто занимает деньги.
Стало
Проанализировали оборачиваемость, маржу и зависшие позиции.
−850 000 ₽
освободили из медленных запасов
Показали, какие товары нужно распродать, какие закупать аккуратнее и где деньги компании лежат без движения.
Бизнес хотел расти, но не понимал финансовые ограничения
Было
Планировали расширение, но не было расчета: хватит ли денег, людей и маржи.
Стало
Собрали финансовую модель роста с прогнозом прибыли и денежных потоков.
3 сценария
роста с расчетом рисков и нагрузки
Показали безопасный сценарий роста, критичные ограничения и точки, где расширение может привести не к прибыли, а к кассовым разрывам.
